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后任正非时代谁来为华为代言iyiou.com

2019-03-11 15:08:20

后任正非时代,谁来为华为代言?

任正非仍然精力充沛,反应敏锐,他甚至用AIG创始人格林伯格88岁做50个俯卧撑来证明自己不老,虽然他对事物的发展变化仍然有着清醒的认识和准确的判断,但他也深知华为权力的让渡是必须的。

任正非如曾说:一个企业怎样才能长治久安,这是古往今来的一个问题。我们要研究推动华为前进的主要动力是什么,怎么使这些动力能长期稳定运行,而又不断自我优化。大家越来越明白,促使核动力、油动力、煤动力、电动力、沼气动力一同努力的源,是企业的核心价值观。这些核心价值观要被接班人所确认,同时接班人要有自我批判能力。

不管任正非退与不退,都已决定华为开始进入后任正非时代!

红过十分就成灰,后任正非时代开始面临胜极而衰的命题。在华为传奇的背后,问题已经若隐若现。在《华为哲学》作者、前华为人周留征博士看来,华为面临六大挑战:

,跟随者成了领跑者。

过去二十多年华为一直在全球电信市场扮演着跟随者的角色,在跟随的过程中逐渐超越竞争对手,无论是北电、朗讯、阿尔卡特,还是诺基亚、摩托罗拉、思科等,当年神一样的对手都被华为甩到后面。2013年超越爱立信后,华为才发现自己已经从跟随者变成了领跑者。华为内部不愿意承认超越爱立信有两个考虑:一方面,如果单从运营商络业务来讲,爱立信依然还是行业老大;另一方面,华为无论你的大肚有多大这些年之所以能够快速发展,竞争对手的压力是一个不容忽视的动力源泉。正是有很多强大的对手存在,华为上下才不至于放松懈怠,不至于沾沾自喜。如果跟随者忽然失去了假想敌,不仅会造成团队斗志降低,而且会有满足现状的心理惰性。

第二,公司治理与接班人机制。

经历了多次接班人风波的华为,逐渐确立了目前董事会领导下的轮值CEO制度。目前很难猜测华为的轮值CEO制,是任正非参照公元前200年古罗马执行官所设立的一种长治久安的机制,还是仅仅为了赛马的权宜之计!

任正非曾经针对外界的疑虑为这种制度安排做出解释:华为的轮值CEO是由一个小团队组成,由于和而不同,能操纵企业不断地快速适应环境的变化;他们的决策是集体做出的,

也避免了个人过分偏执带来的公司僵化;同时可以规避意外风险带来的公司运作的不确定性。但是他同时也承认:这种制度是不是好的办法,它是需要时间来检验的。他为此呼吁:我们不要百般挑剔轮值CEO制度,宽容是他们成功的力量。轮值CEO制终会归于何处,可能会直接决定华为内部动荡与否!

第三,企业文化的多元化与全球化。

在华为已经完全国际化的今天,前首席科学家陈怀临和前诺基亚中国区总裁赵科林的相继离去,让外界对华为文化能否真正实现多元化和全球化产生了一些疑虑。任正非对赵科林离职的问题曾经这样解释:赵科林辞职是我批准的,当时我心里很难受。因为他没法生存,没有生存的条件,不能把他扣住。所以我们要逐渐改变,如果世界的人才都进不来,如何能做到世界的公司呢?2013年年底,任正非在内部讲话中强调:吸引人才,团结一切可以团结的力量,这是我们走向未来成功的保证。事实上,如果华为的企业文化不能更加开放,不能更加多元,造成的后果是只有华为自己培养的人才能够生存,从而自己关闭了世界人才加盟的大门。

第四,内部虚拟受限股的股权问题。

所谓虚拟受限股,是华为授予并请相信员工的一种特殊股票。拥有虚拟受限股的员工,可以获得一定比例的分红,以及虚拟受限股对应的公司净资产增值部分,但没有所有权、表决权,也不能转让和出售。在员工离开企业时,股票只能由华为投资控股有限公司工会回购。作为一种利益激励机制,华为的内部股权制度不仅解决了员工利益分配问题,而且使员工和企业成为利益共同体和命运共同体,是华为多年来保持高速发展的强大动力。

但是,虚拟受限股毕竟不是法律意义上的股权,员工只拥有分红的权利而不能使自己成为真正意义上的股东,相比于上市公司的股权激励,对员工的吸引力会日渐降低;还有,随着华为进入稳定发展期,增长速度会相对平缓,失去了高额分红刺激的内部股权制度能否保持激励性也成为一个悬念。

第五,大企业病。

2010年,华为员工张运辉以五斗米为笔名在华为心声社区发表文章《华为,你将被谁抛弃》所罗列的十大内耗:①无比厚重的部门墙;②肛泰式(膏药式)管控体系;③不尊重员工的以自我为中心;④视上为爹的官僚主义;⑤令人作呕的马屁文化;⑥权利和割裂的业务设计;⑦集权而低效的组织设计;⑧挂在墙上的核心价值观;⑨言必称马列的教条主义;⑩夜郎自大的阿Q精神。都是大企业病的表现。华为也一直在为此抗争。目前,华为正在向美军学习去中心化,从功能型组织向项目型组织变革,但一切还是未知数。

第六,时代变化对传统产业的冲击。

世界正在走进一个变化越来越快的时代,互联技术和新商业模式正在逐渐改变人类的生活方式和工作方式。新的时代不仅催生了新的产业,也给传统产业带来了危机。作为一家传统通信设备商,面对IT领域和CT领域融合的趋势,华为提出了云、管、端战略并立志做ICT行业。面对大数据市场的机会,2014年年初任正非就指出:未来的3~5年是华为抓住大数据机遇、抢占战略制高点的关键时期。面对互联行业的发展,任正非却再三告诫华为不要为互联的成功所冲动,应该踏踏实实地用互联的方式优化内部工作。同时,任正非认为华为也是互联公司,是为互联公司传递数据的管道做铁皮的。可能2000年互联泡沫破灭给任正非留下了阴影,也可能对互联商业模式认识不清而心存疑虑,任正非给外界的印象是比较排斥互联商业模式的。当然,以任正非的企业哲学思想和企业实践经历,任正非不可能无视互联对传统产业的冲击,更不可能忽视互联行业未来的发展前景。问题在于,身处一个快速变化的时代,华为还有多少应对以及布局的时间?

不过,华为对这些问题都有着清醒的认识,也从不回避。

令人高兴的是,赵科林又回来了!

2018年,华为的销售目标是700亿美元!那时候将会给世界一个怎样的背影?让我们心存悬念的是,后华为时代,是任正非自己代言,还是会有其他谁?

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